Whale Rider, конференция по управлению проектами в сфере Интернет
19 и 20 сентября в конференц-центре «Инфопространство» прошла третья ежегодная профессиональная конференция по управления проектами в сфере Интернет Whale Rider. Все доклады конференции были разбиты на 8 тематик: про счастье, про проекты, про себя, про организацию, про персонал, про деньги, про продукты и про инструменты, тем самым дав участникам конференции возможность выбрать наиболее интересные им доклады.
В то время как в первом зале Tomasz de Jastrzebiec Wykowski и Barry O'Relly рассказывали о методе разработки Agile, во втором зале выступил Михаил Зоненашвили с докладом «Особенности рисков веб-проектов, как бороться, как победить. Как вновь не породить монстров?».
По мнению Михаила, самая главная проблема и самый большой риск любого веб-проекта – это люди. Можно выращивать собственную команду, которая будет с вами от проекта к проекту, а можно аутсорсить команду на рынке. На самом деле это не так важно, в обоих случаях будут возникать проблемы и конфликты. Что действительно важно – это конечный продукт. Любая группа людей, которая работает на вас, вступает с вами в конфликт. Зачастую разработчики норовят сделать все по своему, а ответственность стараться переложить на кого-то другого. Но все равно ответственность за продукт и за все возникшие в ходе разработки проблемы несет руководитель проекта. Единственный выход – создание селективным образом команды, подходящей конкретно вам.
Выбор, аутсорсинг или штатная команда, это вечная борьба «остроконечников» с «тупоконечниками». Далеко не все могут себе позволить штатную команду, и велик риск того, что завтра не окажется задания для команды, а зарплату ей платить придется в любом случае. Аутсорсерам же, по сути, все равно на ваш продукт. В обоих случаях количество рисков чудовищное. По большому счету при выборе фрилансеров или штатников сложно сказать что лучше, шансы 50 на 50. Единственное, что можно отметить, штатная команда подходит больше, если у вас есть готовый продукт, и его необходимо поддерживать.
В любой команде создается естественный конфликт интересов и всегда нужно искать возможности его нивелирования. Конфликт создается одной вещью, какую команду вы бы не создали, у нее существует предел интересов. Но нельзя позволять, чтобы хвост рулил собакой. Людям нужно дать понять, что когда они начинают делать то, что им больше интересно, а не то, что нужно, конечный продукт придется выбросить, а с командой проститься. Люди хотят затратить как можно меньше сил и получить при этом как можно больше денег, вам же нужно потратить как можно меньше денег. Эти два фактора – как два несущихся друг на друга поезда, и здесь может помочь только уверенный в себе лидер. Люди не воспринимают лидера, который не уверен в себе и своих знаниях, лидер должен знать все. Лидер должен давать задания и ставить сроки, а не просить. Вопросы типа «уважаемые солдаты, не хотите ли вы пойти в атаку?» только вредят.
К сожалению, конфликтом, возникшим в ходе проекта, управлять нельзя. Конфликт исчерпывается только тогда, когда один из участников конфликта исчезает. Единственное, что можно сделать, это контролировать, чтобы конфликт не перерос из одной стадии в другую. Одно из решений – человек, который коммуницирует с руководителем и командой, в результате вы получаете некую систему с отложенным конфликтом. Тех монстров, которых мы порождаем, можно подчинить, нам просто нужен управляющий этими монстрами, только тогда у вас есть шанс победить и сделать качественный продукт.
Следом за Михаилом выступил Георгий Баркан (Лаборатория Касперского) с докладом об эффективном управлении продуктом.
Что из себя представляет функциональное наполнение роли менеджера продукта? Все компании видят эту должность по-своему. По мнению Георгия, основные роли менеджера продукта в любой компании – это видение продукта и коммуникация с командой, люди должны вас видеть и понимать. Задачи, которые необходимо делегировать:
• Составление требований;
• User Experience;
• Связь с пользователем;
• Модель продаж.
Существует множество других задач, которые также могут входить в функции менеджера продукта:
• Эко-система;
• Исследования;
• Маркетинг;
• Разработка;
• Запуск.
Георгий сравнивал роли менеджеров продукта в топовых IT-компаниях, в каждой из них функции и роли абсолютно различны, и зависят от стратегии развития продукта, но, тем не менее, все они согласны в том, что главная задача продукт-менеджера – нести миссию своего продукта.
Далее советами по созданию и продвижению продукта в рамках доклада «10 лет развития продукта: чему можно научиться» поделился Сергей Рыжиков (1С-Битрикс).
По мнению Сергея, опыт крупных компаний не применим, особенно он не применим на взлете. Мы читаем об этом, пытаемся повторять, но не взлетаем, а это очень плохо. Заучивая учебники, слушая доклады и внедряя подобные системы, мы не можем понять, что мы делаем не так. Проблема в том, что в подобных методах речь идет о тысячах человек, о статистических методах, а мы с вами управляем человеческими отношениями.
На российском рынке очень мало компаний, которые взлетели, которые научились работать и коммуницировать. Еще меньше разработчиков умеют управлять продуктом с длинным жизненным циклом. Почти всегда продукты – это 2-4 месяца разработки. Но если речь идет о 3, 6, 10 годах мы должны научиться быть терпеливыми, должны научиться корректировать свой бизнес и свой продукт на протяжении всего времени. Очень часто все повторяют одни и те же ошибки. Какие ошибки наделала компания 1С-Биртикс и чему научилась?
Самое важное – это взлет. Самое важное – начать получать выручку и работать.
Что такое продукт? У вас никогда не будет четкого понимания что такое продукт, оно будет расплывчатым, вы не сможете нарисовать все штрихи до конца, просто по тому, что не знаете, где больше денег. Но определение продукта можно максимально сузить. Что он включает в себя:
• Ценность, которую продукт дает пользователям;
• Политика обновлений между версиями;
• Сохранения данных пользователя (миграция с версии на версию);
• Документированный;
• С фиксированной ценой;
• С возможностью работать в разных средах, удобных для пользователя.
Цель компании. Очень важно ответить честно на вопрос чего вы хотите добиться.
• Заработать денег;
• Создать полезный продукт или сервис;
• Получить славу;
• Просто "для еды";
• Продать все инвестору;
• "Люблю движуху".
По мере того, как вы решили эти задачи, будет появляться стремление и желание создать нечто ценное. Создать что-то, что важно, то, что оценят клиенты. От понимания целей может очень многое зависеть. Для того, чтобы производство продукта запустилось, нужно выполнить несколько этапов:
• Формирование команды;
• Опционы или акции;
• Уровень доверия;
• Кто за что отвечает?
• Роль маркетинга;
• И продуктов;
• Фундамент продукта - в цели команде и заложенных отношениях между людьми.
Мы с вами работаем в сегменте, где продукт – это очень сложная технологическая вещь. Он объединяет технологию, дизайн, юзабилити, нагрузки и пр., и зачастую нельзя сформировать продукт, если ты не разработчик. Вообще на рынке очень плохо с продукт-менеджерами, конечно бывают исключения, но, на мой взгляд у вас не будет такого человека. У нас в компании не сформировалось такой должности. Почему? Менеджер продукта, не будучи технологом, может такого на придумывать, что технари скажут – это не реально. Или же он может придумать что-то такое, что могло бы быть намного более большим и полезным. Ему не хватает технической экспертизы.
Как мы подходим к вопросу?
60% - новые вещи: исполнение идей клиентов, партнеров, глобальные рыночные процессы, стратегические идеи руководства, технические инновационные идеи разработчиков, мечты.
40% - старые вещи: доработка и реконструкция, плановая реконструкция для соответствия времени, запросы клиентов по существующим фичам, замечания по юзабилити текущего функционала.
Для того чтобы выбрать нужные фичи, нужно хорошо представлять своего клиента, потому что сделать все вы не можете.
• Клиенты всегда представляют очень широкий спектр запросов;
• Важно сохранять фокус своего продукта.
Очень важная проблема – как отобрать продукт у разработчика?
• За 1 месяц до сдачи проекта всегда открываются новые горизонты и у вас начинают просить еще 4 месяца разработки;
• Должна быть возможность легко обновлять продукт со стороны пользователя, автообновление;
• Система обновлений позволяет разработки фичи разделить на 2-3 этапа и как можно быстрее вступать в контакт с клиентом.
Все ваши представления о том, что хочет клиент, развеются, когда вы действительно пообщаетесь с ним.
Ресурсы компании – это люди. Объективно вы будете располагать 2-3 звездами, 10% талантами, 30% профессионалами, 60% специалистами. Не бывает компаний, которые наполнены одними звездами, а это значит, что у вас будут ошибки, над которыми нужно будет работать, и с этим нужно жить. Звезд, конечно, нужно растить. Все хорошие специалисты и технические директоры начали и выросли в нашей компании. Важны также:
• Стоимость людей;
• Личная совместимость;
• Дети, жены любовницы.
К сожалению, женщины играют очень странную роль в развитии продукта, особенно с длинным жизненным циклом. Женщины могут убедить звезд отделиться, а это существенный риск. Когда компании делятся почкованием – это смерть для обеих компаний.
Деньги. Мы всю жизнь росли на своих деньгах, сколько зарабатывали, столько и тратили, так продолжается и по сей день.
• Деньги очень любят управлять;
• Если это ваши деньги, то вы управляете процессом;
• Если растете на деньги инвесторов, то пока все хорошо, вам дают самим рулить;
• Как только появятся первые признаки проблем, деньги начнут принимать организационные, кадровые и даже технические решения;
• Только очень умные деньги понимают, что так будет хуже. Время.
• Короткие итерации 3-4 месяца;
• Если вы резилите раз в год, выпускайте бету;
• + 2 месяца доработки и планирования;
• Анализ обратной связи;
• Выбор новой стратегии;
• Создание искусственной напряженности. Ресурсы.
• Ресурсов должно всегда не хватать, даже если у вас их в избытке;
• Если хоть один ресурс в избытке, то, скорее всего, вас порвет;
• Вы станете не эффективными и не технологичными;
• Нехватку можно создавать искусственно.
Мы обсудили три ресурса: люди, деньги, время. Много раз видел ситуацию, когда избыток одного из ресурсов компанию просто разрывало. Особенно плохо сказывается перефинансирование.
Цель в движении. Учитывая неравномерность и согласованность человеческих отношений внутри компании, наиболее эффективной представляется методика кратковременных направленных толчков.
Выпуск продукта и релиза:
• Маркетинг очень важен;
• Маркетинг принимает эстафету у разработки;
• На протяжении всех лет мы тратим на маркетинг 10% от оборота (без учета зарплаты);
• Маркетолог не скажет вам, какой продукт, по какой цене и кому вы должны продавать;
• Анализ реакции рынка и клиентов;
• По реакции журналистов, изданий, партнеров анализируйте маркетинговую успешность выбранных вами направлений;
• По реакции клиентов и фактическому использованию анализируйте востребованность созданного функционала;
• Смену дизайна и юзабилити анализируйте не раньше чем через 2 недели после выпуска;
• Обязательно анализируйте продажи в разрезах по продуктам в динамике за месяц.
По представлению Сергея, каждый человек в жизни хочет сделать что-то значимое и ценное. Приходя в компанию люди разделяют ее цели и отдают свою энергию, которая объединяется руководителем и отправляется в нужное русло. Если энергия отдается не на результат, а на какие-то свои цели, люди подсознательно перестают отдавать свою энергию, перестают хотеть работать. Люди не любят, когда их силы и опыт попросту выкидываются. Энергия должна тратиться на декларированные цели.
Эмоциональный интеллект. Очень большое значение имеют эмоции.
• Уделяйте внимание отношениям;
• Планируйте не только технологические релизы, но и структурные изменения;
• Учитесь и старайтесь учить ключевых людей;
• Управляйте финансовыми потоками;
• Как можно больше общайтесь, делитесь идеями и слушайте;
• Никакого секса на работе;
• Не будьте упертыми, умейте прощать, мириться с поражениями и начинать опять.
Главное, на пути создания продукта, не останавливаться. Удача – это следствие более глубинных процессов.
После перерыва на кофе, поток продолжил Юрий Шиляев с докладом «Иди и управляй! Или 3 ритма проектного решения».
Начал Юрий с воспоминания о своей молодости:
«Когда я был молодым и неопытным проджек-менеджером, я верил в процессы. Я думал, что людям достаточно сказать «Сделай!» и все тут же будет делаться, что все будет происходить само собой. Я рисовал диаграммы, научился писать документацию по ГОСТам. Как все происходило: сначала дедлайн был призрачным, проект нужно закончить через полгода, а это очень далеко. Команда заряжена оптимизмом, все думают, что мы можем заняться какими-то архитектурными излишками, пофантазировать. Все течет и развивается само собой. Ничего не предвещает беды, но через какое-то время появляется заказчик и спрашивает, когда будет результат? Когда мы понимаем, что не успеваем, начинается фаза совещаний, выясняется статус. После этого начинается фаза «на ногах» - менеджер осознает, что не укладывается в сроки, и начинает бегать от одного разработчика к другому. В итоге получаем: процесс, описанный на бумажке, не работает. Все всегда будет не так. Менеджер при этом всегда должен контролировать процесс и вовлекать в него остальных».
В любой команде ты выбираешь – либо ты в 20% драйверов, либо в 80% фолловеров. Поэтому:
• Ищи людей в команду, сам;
• Строй вокруг них процесс;
• Фокус на результат! Вне зависимости от того, какой процесс внедряется;
• Выбирай и внедряй инструменты - много бесплатных;
• Не все сразу, осваивай практику за практикой.
• Начинай прямо сейчас. Завтра – значит никогда;
• Не ленись. Если проджект-менеджер ленится, значит будут лениться все.
Ну и наконец помните, «Правила придумали идиоты, которые не умеют принимать решения» (с) доктор Хаус. Не бойтесь брать на себя риск и ответственность, всегда лучше сделать, и потом попросить прощения, чем просить разрешения.
После выступления Юрия началась секция, посвященная персоналу. Секцию открыл Александр Зиза (Алетейя-Бизнес) с рассказом про кадровый кризис и особенности формирования и поддержания команды на различных этапах развития организации.
К сожалению, сейчас становится все популярнее понятие "долины смерти".
• 9 из 10 компаний умирает в долине смерти;
• 9% по причине неудачной идеи;
• 21% по причине низких личных деловых качеств;
• 70% по причине неумения набирать команду и управлять ей. Цикл действия
Есть я, человек. Есть потребитель, он преобразует идею стратегии. Следующий этап - маркетинг. Вступление в коммуникацию с потребителем. Выходом маркетинга является некое производство. После производства (продажи товара или услуги) возникает момент администрирования, распределения прибыли. Прибыль можно отдать в разработку и развивать продукт, можно отдать в производство, можно направить на развитие маркетинга, можно направить на потребителя, а можно направить на самого себя. При выборе любого направления неизбежен этап стратегического управления. Стратегическая идея всегда идет изнутри бизнеса, изнутри компании. Далее эта идея идет в отдел маркетинга, выход маркетинга - конкретный четкий план, этот план должен быть таким, чтобы по выходу из производства это был не просто продукт, а деньги, эти деньги поступают в управление.
Все люди делятся по типажам:
• Администраторы;
• Генераторы идей;
• Маркетологи;
• Производители.
Каждый человек делает выбор в отношении одного из этих направлений. Хорошо это тем, что у каждого есть специализация и человеку нравится делать то, что он делает. Плохо то, что ему настолько это нравится, что он задерживает цикла и зацикливает его на себе. Но как ни крути, все начинается с людей, и залог успеха любого стартапа и любой компании – это комплементарная команда людей, людей, которые взаимно дополняют друг друга (обычно это не больше 4 человек).
Есть такая теория – любое действие стремится к своему завершению, с вами, или без. Если у вас родилась какая-то идея, и вы ее не закончили, это означает только одно – кто-нибудь ее когда-нибудь закончит.
Ошибки в бизнесе обусловлены только 3 причинами:
Собственные убеждения (развитие идет только в преодолении собственного сопротивления);
Неверные приоритеты (сегодня работать над тем, что нужно, а не над тем, что нравится);
Ошибки в построении команды (подбирать только тех, с кем хотел бы работать на стадии «А» (стадия администрирования); Основные тезисы по вопросам, которые встают при формировании команды:
1. Где взять деньги?
• С инвестором (думать как инвестор, детальный стратегический план до окончания каждой фазы бизнеса);
• С партнером (только комплементарное партнерство разделить область деятельности а не ответственность);
• С заказчиком (не стать заложником заказчика);
• С сотрудником (избегать найм родственников, друзей, «хороших парней» и учиться нанимать только «А» сотрудников) 2. Как привлечь независимых клиентов?
Часто компании создаются при клиенте, либо имея какие-либо связи. Переход на независимость на 100% связан с умением продавать любым людям.
• Лучше ошибаться, чем не делать;
• Бенчмаркинг - это хорошо: учиться у гуру маркетинга;
• Не рассчитывать на "своих" клиентов;
• Строить систему продаж;
• Работать с теми заказчиками, с кем хочешь, отталкивать тех, с кем не хочешь. 3. Где найти сотрудников?
• Маркетинг сотрудников. То, что вы в потоке - ваш главный бренд. Люди хотя быть с теми, кто в потоке;
• Работать не в бизнесе, а над ним;
• Заплатить по всем счетам (долги, налоги, инвесторы и пр.);
• Кардинальное изменение стиля управления, собственного имиджа;
• Осваивать технику управления "показыванием фокусов";
• Работать с теми заказчиками, с кем хочешь (отталкивать тех, с кем не хочешь). 4. Как прокормить команду?
• Перестать продавать самому (для этого есть отдел продаж);
• Иерархия наоборот;
• От иерархии к проектному управления;
• Трансцендентность. Стать инвестором своего бизнеса, координировать, а не управлять; 5. Как мотивировать сотрудников?
Если этот вопрос возникает, значит что-то было сделано не так. Если все было сделано верно, этот вопрос не возникнет. 6. Что дальше?
Читайте книги, посещайте семинары и конференции. Ваши идеи, это только ваши идеи.
Продолжил тему работы с персоналом Михаил Заборов, с докладом «Развитие персонала: Вы уверены?».
Откуда берется идея, что человека нужно растить?
Мы боимся, что человек затухнет и уйдет. Хотим добиться от человека принципиального расширения поля деятельности. Но эта проблема стоит того, чтобы хорошо все обдумать, стоит ли оно того?
Несколько примеров из жизни.
Работала у нас девушка-инженер, но говорила, что хочет быть аналитиком. Мы отправляем ее на обучение, но через месяц выясняется, что способностей у нее нет. Как следствие - с девушкой приходится расстаться.
Работает программист, и тут мы решили что пора бы его развивать. Начинаем ему рассказывать: ты уже так долго здесь работаешь, а ничего толком не достиг, как же так, надо стараться лучше. В итоге человек задумался, действительно, ничего не достиг. Ушел в депрессию и стал намного хуже работать.
«Игра» в развитие – необратимый процесс, и это процесс с высокой неопределенностью. Никогда непонятно, хочет ли развиваться сотрудник на самом деле? Способен ли? Появятся ли у вас возможность дать ему задачи, на которых он будет развиваться? Правильно ли друг друга поняли?
Неоправданные ожидания большое зло. Даже если вы ничего не обещали, но сказали сотруднику «Научишься, попробуешь, а дальше может быть станешь проджектом», он услышал только «станешь проджектом».
Навязанное развитие не меньшее зло. К развитию быстро привыкают и получается замкнутый круг. Мы обучаем сотрудника, повышаем ему ставку и через некоторое время он воспринимает развитие как само собой разумеющееся.
А что взамен развития?
Не надо давать затухать. Обеспечьте сотруднику комфортное рабочее место и «fun» на работе, ставьте интересные задачи. Соберите хорошую команду, которой нравится работать друг с другом. Отправляйте сотрудников на конференции и тренинги, это позволяет отвлечься, и узнать что-то новое. Заодно видишь, что твоя команда выступает не хуже других, что добавляет уверенности. Устраивайте командировки в другие проекты – очень хорошо работает в ситуациях, когда люди достаточно давно работают в проекте и им надоело.
А может вам просто нужна новая кровь? Часто студенты, которые выросли в компании – это ее костяк. Так когда же нужно растить людей? Развивать существующего или взять нового?
Это неоднозначный выбор, зависит от того, насколько это типовая позиция на рынке. При прочих равных лучше развивать.
<="" вы=""> • Придется затратить много времени и усилий;
• Обязательно обеспечивать личный контакт;
• Вы должны быть в авторитете у обучаемого;
• Эмпатия - вы должны уметь вставать на место этого человека;
• Искренняя заинтересованность – вам действительно должно быть интересно заниматься обучением;
• Доверие.
Не надо писать планы развития на годы вперед, планируйте быстрые мелкие шаги по улучшению, вместо долгосрочных целей. Результаты развития измеряются только через реальную деятельность. Человек должен начать лучше работать. И конечно, проще всего растить таких как ты. Можно встать на место сотрудника и придумать что бы ты делал на его месте, это очень хороший и работающий метод.
Самое главное в развитии сотрудников, это не мешать, создавать условия и отмечать достижения.
Закончила секцию Зоя Михайлова, с данными о дефиците кадров в интернет-индустрии.
По ее словам, статистика размещения вакансий показывает, что по сравнению с 2010 годом, количество вакансий увеличилось на 50%. Зарплаты разработчиков давно превысили средние зарплаты по рынку:
• php 120 000р.
• java 160 000р.
• c# 125 000р.
• python 120 000р.
• ruby 180 000р.
Но, не смотря на высокие зарплаты, и большое количество предложений, специалистов найти очень сложно. В чем же корень зла?
• Недостаточное и некачественное образование. На рынке нет вменяемых специалистов, которые получили бы знания в университетах;
• Быстрый рост отрасли;
• Резкое увеличение спроса на специалистов;
• Рост рынка, увеличение компаний.
Сотрудника нужно начинать мотивировать с момента размещения вакансии. В большинстве случаев в вакансиях написаны какие-то стандартные, скучные факты и жесткие требования. Соискателя же нужно сразу заинтересовывать, убедить его, что здесь ему будет комфортно и интересно. Очень важно дать понять, что он сможет развиваться профессионально, человек всегда должен расти, узнавать новые вещи.
Что же касается оплаты, то платить ниже рыночного уровня невозможно, платить выше – не нужно. Когда вы определяете уровень зарплат, отталкивайтесь от того, что деньги не должны оскорблять человека.
При подборе сотрудника обращайте внимание на вменяемость материалов о компании, они должны быть свежими и полными. Ставьте себя на место соискателя, будет ли вакансия мотивировать? Но важно не приукрашивать, чтобы в дальнейшем не было разочарования.
Альтернативой размещению вакансий являются дни открытых дверей и школы программистов, есть шанс найти талантов, хоть он и не велик. Также сотрудника можно обучать внутри компании, но это требует определенных временных и финансовых затрат.
Секцию о персонале сменила секцию про себя и про организацию. Про самомотивацию и как изнасиловать себя к всеобщему удовольствию рассказал мистер Сатин (Usability Lab).
Когда мы упоминаем насилие над собой, перед глазами сразу вырисовывается некий фанатик, доклад Дмитрия как раз о них.
Есть достаточно много областей и ситуаций, когда себя мотивировать не нужно, одна из них, самая простая, когда все решают за вас. Мотивировать самого себя сложно и невозможно. Давайте же тогда попробуем наделить мотивом внешние обстоятельства, которые в свою очередь заставят нас быть тем, кем мы хотим. Еще один вариант когда мотивировать себя не нужно – это состояние счастья, состояние потока, состояние, когда ваши возможности находятся в гармонии с внешними сложностями.
Самомотивация – это метод извращения. Для мотивации всегда нужен кто-то другой, но бывает ситуации, когда мотивировать нас некому, и приходится делать это самостоятельно.
Лучший способ отправиться в путешествие - использовать что-то не по назначению. Самомотивация – это использование себя не по назначению.
Примеры самомотивации:
• Поднажми, скажи ДА! Повышай уровень стресса. Прими на себя повышенные обязательства.
• Притормози, скажи НЕТ. Снижай уровень стресса, отложи непосильные дела в ожидании лучшего времени для них.
• Персональная миссия. Тебе нужна миссия, в которую ты веришь. Миссия должна быть больше, чем то, что ты делаешь каждый день.
• Фанатики очень пафосны, для них это форма выживания. Найди еще одного столь же фанатичого, но при этом другого.
• Обманывай себя, откладывая отдых (вершина за следующим подъемом). Дели время на кванты, а пространство на вехи.
• Обещай сделать больше, хотя сил уже не осталось. Не останавливай раскрученный маховик, поддерживай жар в котлах, даже если некуда ехать.
• Будь уверен – ты будешь жить вечно. Жалость к себе – злейший враг движения. Не думай об ограниченных возможностях.
• Оздоровительная многозадачность. Решай сразу много задач, переключайся между ними, это лучший способ успеть сделать больше за 24 часа.
• Создавай и защищай тылы. Дырявая бочка – бездонная бочка. Друзья и семья, это лучшая альтернатива алкоголю.
В жизни фанатика всегда возникают проблемы, которым не нужно удивляться. Отсутствие личной жизни. Раз в неделю у тебя истерика. Раз в пол года ты хочешь все бросить. У тебя нет времени на то, чтобы восстановить силы.
А что же делать не фанатикам?
Фанатиками быть не нужно. Для разных вещей нужны разные люди. Фанатики отличные стартаперы, но если вы не фанатик, у вас есть много другой работы, за которую следует взяться.
Своим опытом по работе с командой поделилась Евгения Фирсова, выступив с докладом «Как работать, когда работать некому».
Представьте себе, что у вас все хорошо на работе. Вы знаете, что все задачи, которые появятся вы сделаете, у вас есть ресурсы. И вдруг, это ощущение уходит. Уйти оно может по двум причинам, одна из которых дефицит ресурсов. Могут возникнуть моменты, когда количество людей становится слишком маленьким для тех задач, которые у вас есть. Необходимо понять что произошло, почему человек ушел?
Задаем вопросы:
- разработчик вырос из задачи - технологии устарели?
- разработчик решает не свои задачи - делегирование?
- разработчика переманили - условия хуже рыночных?
- частые болезни - качество помещения, еды, плюшек?
- постоянные отсутствия - удаленная работа? -
... - почему мы не знаем причину?
Вторая причина, это взрывной рост количества задач, которые на вас свалились. Количество задач всегда растет, и это нормально. Но может случиться так, что навалится столько, что выполнить их невозможно. Почему это может произойти?
- объективная необходимость в развитии проекта
- стиль руководства «потому что я так хочу»
- смена руководства
- переоценка пропускной способности разработки
- недооценка положительных показателей разработки
Когда такие ситуации возникают одновременно, это очень печально, однако выход есть.
Обращаем внимание на симптомы:
- затухание ощущения скорости разработки
- демонстрация внешнего контроля за вашими обещаниями
- затруднения при календарном планировании
- рост медийного времени жизни задач с низким приоритетом
- появление жалоб
- все то, что остается за пределами нормальной разработки: переработки, нервы и пр. На первый-второй рассчитайся... или сколько ресурсов у нас на самом деле есть. Считаем:
- сколько людей в команде - сколько из них могут распараллелить свою работу
- сколько человек способны развивать один и тот же функционал
- какие работы выполняются строго последовательно
- отпуска, здоровье, дети...
Дайте мне таблеток от жадности или сколько ресурса нам на самом деле надо. Используем для подсчета:
- прозрачный пул текущих задач
- планы и хотелки не переданные пока в разработку
- вероятность смены приоритетов и направлений развития
- развитие параллельных отделов
- аппроксимацию роста количества задач
Когда мы осознали что у нас действительно есть проблемы, то нужно понять что с этим делать. Что же ты не сказала, что тебе хуже всех? или учимся правильному информированию.
Расставляем акценты:
- объявлением о переходе в авральный режим работы
- планируем в открытую
- предлагаем выслушивать варианты, а не жалобы
- говорим «не берем» вместо «не успеваем»
- ужесточаем требования к постановкам задач
- просим другие команды подстраиваться под нас Сено-солом.. или снижаем требования при найме. Берем юниоров без опыта, но со знанием теории, молодых, но умеющих учиться новому, любознательных и задающих вопросы. При этом готовимся анонсировать временную неполноценность ресурса, а также выделять людей и время на обучение.
Новичков нужно обучать принципам, методикам, технологиям разработки и, что немало важно, профессиональному общению. Учить нужно давая соответствующую документацию, показывая хорошие примеры, поручая простые задачи и обсуждая результаты.
Одновременно с этим пересматриваем принципы своей работы. Компенсируем недостаток ресурсов, выделяя группы разработчиков, отвечающие за отдельные части системы, поручая новеньких опеке старых разработчиков, делая вещи, которые в дальнейшем можно копировать и развивать.
Безусловно, за все за это чем-то приходится платить, а именно - временным снижением выполненных задач, созданием немасштабированных решений и поиском дорогого ресурса (найм профессионалов).
Тем не менее расслабляться нельзя никогда. То что случилось вчера, скорее всего произойдет еще раз, нужно всегда быть на чеку. Необходимо постоянно собирать информацию из разных источников. Из отчетов и презентаций других отделов, из личного общения с заказчиками и менеджерами, из модных в разработке трендов, из планов или запусков конкурентов.
Лучше мы будем знать сейчас то, что нам надо будет сделать завтра. Нужно стараться учиться на собственном опыте, и конечно готовиться к рецидивам, потому что они будут.
Закончил первый день конференции Николай Кондратов (Mail.ru) с докладом «Строим эффективную команду из людей с нулевым опытом работы».
Весной 2010 года компания Mail.ru перенесла существующую службу техподдержки из Москвы в Нижний Новгород. Компания намерено сделала приоритет для студентов и людей без опыта работы. Николай подробно описал схему работы с такими специалистами: как проводить отбор персонала, где его искать, как обучать. На что стоит обратить внимание и как организовать работу такой специфической команды.
График работы в компании может быть выбран по желанию сотрудника: либо с 9 до 15, либо с 15 до 21, график может быть изменен с учетом пожеланий сотрудника, но в этом деле важна стабильность.
Неопытных сотрудников приходится обучать. Обучение обязательно делим на этапы:
- ознакомление с процессом
- чтение документации
- работа с тренером (старший товарищ)
- работаем «в четыре руки»
- под присмотром
- самостоятельное плавание (но в спасжилете)
Отслеживаем и предотвращаем ошибки. У сотрудников компании есть возможность сообщить об ошибке коллеги (анонимно), также регулярно проводится случайная выборка и проверка руководством.
Мотивация сотрудников. Каждый сотрудник должен отработать 10 смен в месяц, все, что выше, оплачивается по более высокой ставке. Мотивация расширенным соц. пакетом работает достаточно плохо, т.к. ребятам не с чем сравнивать. В связи с этим с компании ввели систему баллов: производительность - превышение или недобор на 20% (чемпион смены и чемпион месяца), качество - найдены или нет ошибки, исправлены ли ошибки, дисциплинарные – опоздания, дополнительные - дежурный, тренер. Также в реализованы различные игры, соревнования за лучший отдел месяца, например.
Учитывая особенности молодых специалистов, обязательно нужно вести различные метрики и контролировать процесс: производственная служба, качество службы, качество сервиса. И при первых же отрицательных показателях, разбираться и принимать меры.
В результате за год работы офиса было нанято 62 человека, 8 из которых ушли, но двое вернулись обратно. На наш взгляд – не плохо! Продолжение следует
834 Прочтений • [Whale Rider, конференция по управлению проектами в сфере Интернет] [20.04.2012] [Комментариев: 0]
Vova
