А нужны ли вам эти кадры? Оптимальные кадровые решения интернет-агентств
Доклад был представлен Аленой Владимирской(PRUFFI) на конференции «Тэглайн. Управление интернет-агентством», которая состоялась в Москве, 26-27 мая 2011 года.
Здравствуйте, меня зовут Алена Владимирская. Сегодня мы поговорим об оптимальных кадровых решениях для интернет-агентств. Кадры вам найти крайне сложно. Вы на самом деле конкурентно проигрываете всем. Вы проигрываете крупным порталам и западным стартапам. И, соответственно, вы имеете зарплаты сейчас по рынку на 30-20 процентов ниже, чем предлагают они. Вы имеете репутацию работодателя менее манкую, чем они, и, соответственно, проблема кадров стоит для вас наиболее остро.
В большинстве случаев бывает так — либо к вам приходят не самые лучшие специалисты, либо вы находите недоспециалистов, выращиваете их, тратите на них время и силы, а потом, как только эти люди чуть-чуть подрастают, кто-то другой приходит и их забирает. Это совершенно понятно. Единственная надежная рабочая сила сейчас — это программисты, связанные с Bitrix, потому что они ни порталами, ни большими стартапами не востребованы, и их не так сложно найти. Со всеми остальными специалистами, уверяю, у вас будет проблема.
Проблема заключается в том, что большинство студий, к сожалению, занимаясь пиаром своих продуктов, не занимается основным, чем требовалось бы заниматься, не занимается пиаром себя, как работодателя. Вам совершенно невозможно искать кадры на рекрутинговых ресурсах, и вдвойне вам невозможно и сложно искать их через хантеров. Вот честно вам скажу, что через нас вам кадры находить нельзя. Потому что наш профиль — это уже достаточно дорогие специалисты, так называемые, раскрученные звезды. Это вам не надо.
Что же вам надо? Прежде всего, вам надо растить свои кадры. Другой вопрос, что как только вы начинаете их растить, проходит год-два, и они уходят. Первая проблема, с которой вам нужно бороться — чтобы люди не уходили. И тут, вынуждена признать, что, к сожалению, у нас большинство руководителей интернет-агенств не готовы правильно работать с мотивационными схемами. Вы, в отличие от более крупного рынка, пока к этой системе не подошли. Что вам нужно делать?
Вам нужно грамотно просчитывать линейку роста. Почему от вас уходят кадры? Первая причина — потому, что через 3-4 года они уже не видят у вас развития. Ни развития по областям, ни развития во времени. Чем можно их держать? Можно держать информационным маркетингом. Большинство крупнейших студий сейчас работают так, что некоторое количество бонусов, в частности до 15%, отдают своим сотрудникам, причем отдают либо вообще в собственность, либо отдают трастовое управление. Не жадничайте, потому что ключевые передачи вы не удержите.
Подумайте о том, что ваши же сотрудники создают вам имидж адских работодателей. Все эти истории с «клиент всегда прав» и так далее, транслируются в нашем рекрутинговом мире следующим образом: «Не ходи работать в ту студию, потому что тебе, как арт-директору, дизайнеру будут ставить тупые задачи, тебе надо будет постоянно прогибаться под клиента и соответственно никакого тебе ни творчества, ничего, а будет постоянное профессиональное унижение». Вы же сами должны транслировать это в обратном ключе!
Как это можно подать, для того, чтобы хорошо продавать себя, как работодателя? В отличие от порталов или от больших проектов, главный плюс вашей работы, с точки зрения сотрудников, заключается в ее ненудности. Это связно с тем, что люди могут работать над короткими и разнообразными проектами и, соответственно, имеют некий конечный результат, который они могут показать где угодно. Вы почему-то этого не делаете, что и приводит к тому, что репутация агентств на рынке труда сейчас крайне низка.
В отличие от крупных порталов, которые договорились между собой, вы не передаете никому знания о ваших сотрудниках. В тот момент, когда сотрудник откуда-то уходит и обращается в вашу студию, прежде чем брать его на работу, надо понимать, что ни одного хорошего сотрудника студия просто так не отпустит, и на открытом рынке он не появится, если он действительно хороший сотрудник.
Брать таких сотрудников из других агентств нельзя. Вы же не только берете, вы соответственно повышаете им зарплату. То есть он, уходя с 50-ю тысячами из студии, где его попросили уйти (а наша культура работодателя предполагает, что сотрудников практически не увольняют, а просят уйти по собственному желанию), тут же переходит в другую студию и получает вместо 50-ти уже 65 тысяч. Поэтому люди на нашем рынке не боятся делать работу плохо, не бьются за свою репутацию. И это еще одна большая проблема.
Как эту проблему решать? Крупные порталы справились с ней около 5 лет назад. Они просто договорились. Договорились на человеческом уровне, потому что официально это сделать невозможно. Теперь между ними существует некая система обмена знаниями. Она не может быть открыта, потому что это немного незаконно, но при этом они передают знания друг другу о людях.
Теперь о тенденциях. Наиболее востребованы сейчас для студий это product — менеджеры. Средняя заработная плата от студий на позицию product-менеджера — 65 тысяч рублей. Я говорю о московских ценах. Соответственно, порталы сейчас набирают product-менеджеров по 110 тысяч рублей.
Второй очень востребованный заказ от студий — это разработчик мобильных приложений. Вы предлагаете где-то 60-70 тысяч рублей, порталы предлагают порядка 100 тысяч рублей.
Третья востребованная позиция — это дизайнер, арт-директор. На арт-директора сейчас примерно цены одинаковые, что у вас, что у порталов. Но то, что считается в студии арт-директором, в порталах считается ведущим дизайнером направлений, и стоит порядка 120 тысяч рублей. Если мы говорим о дизайнере, то цены примерно такие — 60-70 тысяч рублей в зависимости от опыта. Интерфейсщик стоит порядка 45-60 тысяч рублей, в зависимости от опыта.
Что собственно нужно делать вам, как руководителям студий? Во-первых, нужно пиарить свою студию. Все, что вы можете сделать для того, чтобы привлекать качественных сотрудников — это рассказывать о том, что у вас интересная работа. Вам активнее надо идти в профильные институты. Порталы ведь этим не брезгуют. Они ходят, буквально ногами выхаживают все дни выпускников, и активно там презентуются. Хотя вроде бы на каждую вакансию в Яндексе по пять, по семь резюме. Вам тоже необходимо туда ходить, рассказывать о себе, забирать дешевых, но молодых людей с горящими глазами.
Во-вторых, после того, как люди проработали первый год, нужно продумать для них систему KPI от доходов и, соответственно, пытаться их удержать совместным участием в бизнесе. Только таким образом, человек становится максимально лоялен, и может оставаться у вас в студии и активно ее развивать порядка 5-10 лет.
В-третьих, вам просто необходимо создавать некую базу данных качественных сотрудников и прекратить забирать друг у друга некачественных сотрудников, повышая им зарплату.
Вот три ключевые вещи, которые должны определять для вас поиск кадров. Только так вы перестанете конкурировать с большими порталами и стартапами, уйдете в другой сегмент и достаточно качественно будете находить кадры.
Четвертая вещь, о которой тоже надо говорить — надо не забывать о солдатах. Достаточно много молодых специалистов в провинциях. Ищите там. Там дешевые кадры, и далеко не всегда плохие. Их можно привозить, с ними можно работать. Это сложно, но в теории это возможно.
Но все-таки, в первую очередь для того, чтобы находить качественные кадры — вы должны измениться сами, и изменить руководство студией. Вы должны продумывать качественную систему KPI вашим сотрудникам. Ее в большинстве ваших студий нет.
Еще один момент, о котором важно и нужно говорить — это создание собственных школ. Многие сейчас создают свои школы. Это практически ничего не стоит, кроме того, что это отнимает у вас огромное количество времени. К вам приходят еще практически школьники, либо студенты. У них есть возможность работать. Они приходят, узнают профессию, а потом лучшие из них остаются и начинают работать. Сначала по стажерским программам, которых чаще всего у вас нет, а потом переходят к варианту полноценных сотрудников. Вот еще одно решение вашей проблемы, о которой, в общем, вы еще мало пока понимаете.
Если вы агентства разного сегмента, создавайте полноценные виды школ. Потому что нормальный школьник или студент — он на платную школу пойдет только при большом, большом желании. Поэтому учите бесплатно, давайте людям шанс, делайте серьезные начальные тестовые задания. Набирать таких студентов очень просто. Опять же, не надо тратиться. Объявление ставится на фри-ланс. ру и люди приходят. Объявление ставится на студенческие форумы, и они приходят, и спокойно начинают учиться. Других вариантов для поиска качественных кадров крайне мало, потому что ни рекрутинговые ресурсы, ни соответственно, хантеры вашей проблемы не решат.
Зал: — Я совсем согласен, кроме одного — мнения, которое сейчас бытует по рынку, что нужно выращивать специалистов внутри студии. Если мы посмотрим на соседние рынки, мы увидим следующее, что крупная компания, у которой работает 100 человек и 1000 человек, у них есть возможности, у них есть корпоративные университеты. Они могут, у них есть знания и навыки помимо денег обучать людей. Если это студия из 10 человек — она квалифицированно обучать и растить кадры не может.
— Вы не правы. На самом деле, очень многие из этих огромных центров обучения персонала, которые многие создают — на самом деле неэффективны. Объясню почему. Потому что там нет общего, человеческого подхода. Самое эффективное обучение было в средневековье, где был мастер и подмастерье. Ваш главный плюс в том, что вы будете учить под себя, передавать свои знания.
Что дает центр большого асессмента? Он дает общую историю. Интерфейсы в целом рисовать надо так. Эта история читаема по книге. А ваша сила в том, что вы можете передать уникальный опыт, адаптированный ровно под стиль вашей компании, что очень важно. Это невозможно передать массовыми лекциями. Это невозможно передать даже массовыми тренингами и на семинарах практических занятий. Это можно передать только из рук в руки. Поэтому учиться у вас в студиях значительно эффективнее, нежели учиться в больших порталах. Это не будет так системно, это не будет так прослоено, но это будут те самые ценные практические знания, передаваемые из руки в руку. Вот смотришь на работу арт-директора, делаешь для него черновую работу, он тут же бьет тебя по рукам, говорит: " Нет, вот, это не так, это не сяк". И тогда соответственно, это именно то знание, которое нужно вашей компании.
Зал: — Значит, у нас получаются совершенно разные мнения. По поводу обучения, какие навыки и какие знания мы передаем — это совершенно разные вещи. И второе — когда растят свои кадры. У нас все обучение — это когда мастер — подмастерье. Ты его научил, ты стал от него зависим, он уходит, а он обязательно уйдет, потому что его переманят более высокими зарплатами от 65 до 110 тысяч...
— Нет, подождите, почему? Если вы передали знания, вы их не потеряли. Во-вторых — заведите себе раздел, связанный с Википедией, какие-то вещи просто пропишите. Не надо делать большие, дорогие центры, которые существуют в Mail. ru Group. Вы не сможете, и вам это не нужно и неэффективно. В-третьих, услышьте тот факт, что невозможно вести обучение без дальнейшей привязки сотрудника.
Не надо привязывать всех, не раздавайте вы доли всем. Но если вы находите ключевого сотрудника — делитесь. Вообще, бизнес произрастает только тогда, когда вы начинаете делиться. Ключевого сотрудника вполне можно держать долей. Но это не в тот момент, когда он пришел. Вот прошел некий срок, сначала закончилось обучение, вы видите, что потенциально человек очень талантливый, обозначьте ему некий KPI по весу и скажите: " Слушай, вот если мы в течение года дойдем до такого KPI, ты можешь претендовать на долю в компании". Процент уже смотрите сами. Ни один портал себе этого не может позволить.
Соответственно, у вашего сотрудника будет перед носом вечная морковка. Вот тут главное не обманывать. Поставьте какую-нибудь высоту. Она должна быть очень жесткая, очень сложная, но достижимая и, соответственно, если этот человек и ее прошел, где-то через два года предложите ему еще процент. Соответственно, он начинает к вашему бизнесу относиться, как к своему. При этом ничего такого огромного вы не теряете. Поверьте, не надо давать доли в 25-50%.
Допустим, вы заложили 1-2 %, вы это обозначили. И далее у вас ключевые сотрудники перестают играть в найм, они становятся сособственниками. И это очень важно, они начинают иначе относиться к этому бизнесу. Они иначе начинают относиться к другим сотрудникам. И у всех остальных сотрудников появляется некий стимул. Они увидят, что Петя, который пришел не 20 лет назад, а год назад, он получил долю, и это для многих очень серьезный показатель.
Зал:- Вы сказали, что нужно самим кадры готовить.
— Да.
Зал: — У меня есть студия на 35 человек. Мы учим кадры, у нас есть своя школа, мы учим дизайнеров, но есть одна проблема. Как защититься от хатинговых агентств?
— Самый эффективный способ, о котором я говорила — это сособственность. В тот момент, когда человек ощущает, что это и его бизнес, его схантить фактически невозможно.
Во-вторых, вы должны четко сформулировать, какие-то такие преимущества, которые человек не получит в других компаниях. Это далеко не всегда материальные преимущества. Допустим, вы говорите дизайнеру: " ты здесь у меня ведущий дизайнер, выступаешь на каких-то конференциях, еще что-то, ты никогда этого не получишь в большой компании, потому что там ты станешь одним из 100 дизайнеров, и будешь делать маленький кусочек большой работы". Я советую тем, кто не может конкурировать деньгами (деньги для всех важны, но не являются ключевым приоритетом), защищайтесь самолюбием своих сотрудников.
Еще, как хантер, я вам вот что скажу. От нас защититься невозможно. Если мы хотим достать человека — мы достанем. Но проблема вот в чем. На самом деле нас не надо провоцировать. Если вы пишете информацию про вашу школу, а школу обязательно надо пиарить, то не пиарьте тех выпускников, которых вы заберете себе.
Не надо развешивать на сайтах портреты: " У нас после школы Иван Иванов остался. Вот он теперь ведущий дизайнер". Всегда прошу, умоляю, в социальных сетях не размещайте фото сотрудников с корпоративных праздников. Вот у меня 50% хантинга решается таким образом — я прихожу, я знаю некие компании, которые мне нужны, некие отделы, которые мне нужны, я сажаю девочку: " Вот посмотри все фотки вот этого человека, он руководит таким-то отделом. Перепиши всех сотрудников, а дальше мы уже доберемся". Потому, что размеченная фотка — это одновременный переход на его профиль в ВКонтакте, Facebook и прочее. Не делайте этого, не провоцируйте нас. И всегда помните про две вещи — деньгами вы никогда не перебьете большие проекты, либо удерживайте людей сособственностью, либо самолюбием.
Зал: — Если есть возможность, можно остановиться на пиаре чуть-чуть? Второй момент — примеры информационных пакетов. И третье — интересы собственников и интересы сотрудников не совпадают. Каким образом вы найдете баланс, если вы ключевого сотрудника берете в сособственники?
— В тот момент, когда человек становится сособственником, у него очень четко в течение 3-6 месяцев, меняются ориентиры. Люди начинают понимать и воспринимать все совершенно иначе, и переходят на вашу сторону.
А теперь о мотивационных схемах. Очень сложно говорить в целом по мотивационным схемам, они на самом деле крайне просты. Мотивация всегда идет отдельно — это успешно реализованный проект, это годовая прибыль компании, не доход, а именно прибыль. И это — эффективность бизнеса. Прописывается соотношение количества сотрудников, работающих под этим человеком, к соотношению фонда и прибыли компании.
То есть, человек должен сам построить такую, в неком смысле, аппаратную систему. Он должен сделать так, чтобы все проекты он мог делать за оптимально минимальный фонд. То есть, пересмотреть внутреннюю эффективность производства, убрать неэффективных людей. Он сам должен понимать, что его KPI, его мотивация зависит вот от этой дельты, от чистой прибыли компании. Как только он поймет, что зависит от этого, он сам будет решать вопросы на тему того, как уменьшить фонд своего отдела.
Другое дело — людей надо обязательно учить. Люди должны быть к этому подготовленными, иначе он погубит всех сотрудников, и ничего не будет. То есть, научите его сначала, объясните, как это делается, просчитайте с ним все. И, соответственно, в первый раз проведите какие-то действия вместе с ним. Второй раз, третий он уже будет делать все сам. Да, на начальном этапе это потребует огромного времени и внимания от собственника либо от руководителя предприятия, потребуются дополнительные ресурсы, но это даст вам потом огромный потом плюс.
Зал: — Любой сотрудник, который становится у вас членом команды, он фактически получает доступ ко всей финансовой документации?
— Нет, отнюдь. Это необязательно. Все юридически прописывается, обязательно есть какие-то документы, к которым тот или иной сотрудник получает доступ. И не думайте, что ваши сотрудники не знают, что происходит с бизнесом в целом. Они знают. Все равно все делятся друг с другом информацией, все равно все дружат с бухгалтерами и все, всё знают. Но это совершенно не значит, что вы должны делиться абсолютно всей информацией.
Зал: — На самом деле есть очень много нюансов про сособственничество. Есть такая специфика, и она недостаточно была проакцентирована, большинство людей никогда не захотят разбираться в бизнесе, они, может быть, и хотели бы играть на вашей стороне, просто им это не интересно совершенно, у них другой образ мышления, особенно, если это дизайнеры.
— Безусловно. Мы не говорим о том, что это все. Надо выделять ключевые моменты с точки зрения должности, и еще ключевые моменты с точки зрения ментальности.
Зал: — В данном моменте, я в том смысле, чтобы человек не думал, что его обманывают. Он должен понимать, что у него десятый процент или пять процентов. И он должен с самого начала понимать, что если у учредителя есть другой доход, и учредитель, если вас делает совладельцем, все деньги вкладывает в развитие, и у вас прибыли не будет ближайшие пять лет. И необязательно заставлять его разбираться во всем бизнесе, но такие базовые вещи нужно объяснять. Даешь долю — нужно объяснять, что она дает в итоге.
— Да, это очень важный момент. Это требует огромного усилия на начальном этапе и даже, возможно, привлечения консультантов. Я не к тому, чтобы кого-то пиарить, а к тому, что может быть дикое количество обид, если вы сто раз все не объясните. Причем, когда объясняешь первый раз, вопросов нет. Люди начинают задавать вопросы на третий, на четвертый, на пятый раз, когда тебе кажется, что ты уже все рассказал, ты уже им рассказываешь по третьему, по четвертому, по пятому кругу, и, соответственно, только потом у них начинают возникать вопросы. И это очень серьезные вопросы. Поэтому важно здесь объяснить. Вот выбрали сотрудника, объясните ему сразу, иначе будет огромное количество обид.
Зал: — Подскажите, вот мы сейчас рассматриваем не сотрудников, которых надо обучать, а сотрудников, которые уже приходят с опытом. Каков, по вашему мнению, оптимальный испытательный срок, в течение которого компании становится понятно, действительно ли это сотрудник пришел в команду и дополнит ее? Какое время на это нужно?
— Ну, во-первых, у нас есть трудовой кодекс, который никто не отменял, и по которому испытательный срок может длиться не более трех месяцев (если это не ключевой топ-менеджер предприятия — там испытательный срок 6 месяцев). На самом деле за 3 месяца ничего выяснить нельзя. Это совершенно очевидно. Если это ошибка, то это можно отсеять. Исходя из своей практики, могу сказать, что период адаптации сотрудника, — после которого становится понятно, твой он или не твой — это год. Это действительно так.
Во-вторых, бывает так, что компания перерастает своих сотрудников. Вот вы работаете с ними, работаете, и это те люди, которые были с вами первыми. Когда было совсем тяжело, совсем сложно, и было такое, что практически сутками сидели на работе. Потом компания пошла либо быстрее, либо в другую сторону, либо у сотрудников ее сменились ориентиры, увольнять вот таких людей крайне сложно, но, к сожалению нужно. Потому что именно на них равняются и смотрят все остальные.
Если вот такой ключевой сотрудник начинает вдруг плохо работать, вокруг него создается довольно гнилая среда. Как решают эту проблему порталы. Порталы довольно часто обращаются с просьбой: " Пожалуйста, схантите у нас вот этого сотрудника!". Это не значит, что это плохой сотрудник, просто он дорос до определенного уровня. Компания пошла дальше, а он не пошел. На этом уровне он очень хорош. И попадание его в другую копанию, находящуюся на другом уровне, дает очень хороший результат и для этого сотрудника и для той компании. Но процесс этот все равно очень болезненный, потому что когда ты расстаешься с теми, кто был с тобой вначале, или с кем лично ты связывал очень большие надежды, — это всегда очень тяжело.
И еще один небольшой момент — психологический. На самом деле, когда у человека есть доля, хоть и небольшая, его лояльность повышается, и ему уйти от вас, еще раз говорю об этом, психологически сложнее. При варианте сособственности он меньше предложений рассматривает, он практически вообще их не рассматривает, и даже в том случае, когда ему что-то предлагают, он больше держится за свою компанию. Это тоже надо понимать, поэтому вероятность того, что он уйдет с долей, значительно меньше, чем вероятность ухода человека, которому вы в найме платите намного больше. Потому что он не ощущает себя ключевой фигурой в этом бизнесе, его ничего не держит, у него нет якоря.
Зал: — Я понимаю, как мотивировать менеджера, но я не понимаю, как мотивировать программиста.
— Вот, я начинаю свой любимый анекдот. Для вас для всех идеалом компании является Google. Они однажды придумали мотивацию для программистов от количества кода. Очень логично: кто пишет больше, кто быстрее — тот и молодец. Дальше стали все получать невероятные километры кода очень странного. Как мотивировать программиста? На самом деле, все очень просто.
Во-первых, тут, кто разрабатывает на Bitrix, тем повезло — конкуренция у вас, с точки зрения программистов, значительно меньше, чем product-менеджеров, маркетологов или кого-то еще. Потому что большим порталам и большим стартапам с западными деньгами чаще всего программисты на Bitrix не нужны. Поэтому здесь вам попроще. Это первый момент.
Второй момент — мотивировать можно от каких-то доходов. Все думают, придумывают разные схемы — ничего не работает. Программиста мотивирует только интересная задача — это первое. Ну и, конечно, у него должна быть конкурентная заработная плата. И третье — ничто так не мотивирует программиста, как удобное рабочее место и удобный график работы. Вот чем вы можете покорять программистов, и бороться со всеми крупными конкурентами. Разрешайте работать с 12 дня, или, допустим, два дня работать из дома, или еще какие-то такие послабления в рабочем режиме... Поверьте, любому программисту это дает такой кайф, что он никуда не уйдет. Это правда.
Зал: — Мы находимся в регионе. Нас уже хантят люди из Москвы.
— Вот то, что я и говорила. Вам уже бессмысленно искать людей в регионах, потому что во все регионы зашел Яндекс, зашел Мейл, зашли все крупные хантеры. Мы знаем сейчас практически всех более менее крупных программистов в регионах. Что делать? Делайте следующие вещи. Давайте им какую-нибудь интересную задачу. Понятно, что не бывает бизнеса целиком из интересных задач, придумывайте какую-то интересную задачу на определенное количество времени — суммарно на полдня. И второе — давайте ему очень удобный график работы. Вот это для них чрезвычайно важно. И третье — создавайте для них некую среду. Рассказывайте, какой он замечательный, какой он ценный. Потому что с точки зрения денег, делайте годовой бонус опять же от доходов предприятия. Программисты не любят играть в бизнес, им не интересно то, что у вас в целом. Только рабочий день. Мы держим именно этим.
Зал:- У нас еще такая проблема. Мы понимаем, что программисты, которые сейчас существуют, они с курса 3-4 начинают работать. И вопрос в том, когда, в какой момент нужно начинать вход?
— На первом курсе.
Зал: — Нет, у нас возникал вход еще в школе. Какие вообще могут быть действия для того, чтобы мне привлекать людей в компанию постепенно? Потому что мы понимаем, что большинство рынка внутреннего, и нам нужно дальше самим развиваться.
— Сделайте олимпиаду для школьников и для студентов младших курсов. Сделайте какую-нибудь мини-олимпиаду с хорошим бонусом, с хорошим конечным призом. Соответственно, приз, допустим, для региона подойдет какой-нибудь IPod или какой-нибудь хороший маковый комп. Может быть, поездка на центральную олимпиаду программистов. Вы, только пропиарьте такие олимпиады в школах. Школы радостно идут на это. Пропиарьте эту олимпиаду, это вам ничего не будет стоить. Найдите человека, который напишет вам хорошие задачи.
Таким образом, вы получите полный срез, полный ресерч программистов, более менее приличных, которые хоть что-то в этом соображают. Идите к ним, предлагайте им фактически работать стажировочно. Допустим один день в неделю и определенное количество часов, или один выходной, в субботу. Да, конечно, от вас это потребует внутренних серьезных ресурсов, но вы получите этих людей раньше, чем кто бы то ни было. А дальше, соответственно, если у вас есть возможность, попробуйте сделать следующее. Одному хорошему программисту, если он учится платно, частично оплачивайте учебу, и тем самым привязывайте это к договору. Есть такие договоры.
Зал: — На самом деле, надо подходить системно. Если вам нужно точку максимальной концентрации интересных для вас людей, идите туда, где она есть, не надо ничего придумывать.
— Я немного не согласна. Потому что ты приходишь в ВУЗ, там много программистов, и ты не знаешь, кто что пишет, как до них достучаться. А олимпиада — она работает очень хорошо. Потому что они не просто к тебе пришли, они пришли на соревнование, здесь вы получили их с кодом, и вы можете их оценить. Причем конечный тур олимпиады покажет вам, кто из них на что способен. Два часа вы ему даете на решение задачи, и вы понимаете, что он пришел и именно за эти два часа написал этот код. Соответственно, вы реально оцениваете, что этот человек обладает реально этими навыками и умениями, и примерно вот таким желанием развиваться. Это, на мой взгляд, один из оптимальных способов хантинга программистов.
1101 Прочтений • [А нужны ли вам эти кадры? Оптимальные кадровые решения интернет-агентств] [20.04.2012] [Комментариев: 0]
Vova
