Отвечая на вопрос, следует ли другим игрокам рынка высоких технологий заимствовать у корпорации Google опыт в области экономического роста и кадровой политики? Эрик Шмидт (Eric Schmidt), исполнительный директор Google, отмечает, что опыт Интернет-гиганта выходит далеко за рамки самой компании.
«Google уже доказала что может успешно систематизировать и внедрять инновации в собственный бизнес» - признался он в интервью изданию Forbes. Может ли какая-либо конкретная идея стать универсальной и всеобщей – зависит исключительно от специфики компании. В этом отношенни, Google – своего рода, частный случай. С одной стороны доходы корпорации впечатляют – по предварительным подсчетам прибыль от одного работника в I-ом квартале 2011 года составила - $ 87 000. Это больше, чем у IBM или Goldman Sachs, хотя пока еще по-прежнему меньше, чем у Apple. Кроме того Google уделяет особое внимание инновациям, стремительно наращивая техническую базу – подобного мир еще не видел.
С другой же стороны, штат корпорации до смешного мал. Он составляет около 30000 работников. Примерно столько же рабочих трудятся на одном заводе Boeing в г. Эверетт, штат Вашингтон. При этом работоспособность, квалификация и уровень образования сотрудников корпорации – впечатляет.
Раскрывая секреты работы корпорации, Шмидт отметил следующее: «Основные вложения сил и средств мы делаем в систему механизмов разработки инновационных проектов - так называемый, принцип «70/20/10». Его суть в следующем: каждый сотрудник корпорации должен уделять 70% времени основной работе; следующие 20% времени он трудится в составе другой команды Google, уже нед другим продуктом; и 10% времени отводит на собственные профессиональные увлечения и наблюддением за конкурентами. Именно этот способ позволяет нашим людям ознакомиться с другими проектами корпорации и сопоставить их с собственными знаниями и навыками, привнести в команду новые идеи.
«Кроме того», - добавил Шмидт. – «Наше руководство - в частности, Ларри Пейдж (Larry Page) и Сергей Брин (Sergey Brin) - потратило много времени, демонстрируя персоналу корпорации важность оригинальности и новизны идеи. Если бы ваша идея была лишь подражанием конкурентам, а не оригиналом – вас бы жестоко высмеяли в команде».
На первый взгляд, данный принцип выглядит довольно простым, однако, по замечанию Шмидта, он «бросает вызов» традиционному пониманию «превосходства компании» как в прессе, так и в классических методиках бизнес-школ. В частности, к этим «ложным стандартам» относится и контроль качества, который так любят в компаниях Boeing, Foxconn, or General Electric.
«Если люди работают в компании слишком долго, то вся их деятельность подчинина основным этапами развития бизнеса, которые вполне предсказуемы. В полной мере инновационный продукт может сделать лишь специалист, работа которого в компании не идет «по накатанной», - отметил исполнительный директор Google. - «В свою очередь, баланс в системе призвано поддерживать оперативное управление рисками». Такой подход к бизнесу во многом объясняет то, что Google зачастую нанимает на работу аспирантов и профессоров – образованных людей «со стороны» со своими подходами и идеями.
В корпорации Google не принято составлять двухгодичные планы и бизнес-стратегии. «У нас есть лишь недельные и квартальные планы. Большинство наших продуктов было создано небольшими оперативными группами специалистов за весьма короткие сроки. Как-то я спросил руководителя подразделения, занимающегося разработкой Android, Энди Рубина (Andy Rubin) о том, как будет выглядеть платформа через три года. И получил вполне логичный ответ: «Разве существует способ узнать это, ведь настройки и функционал системы меняются каждые несколько месяцев?!» Финансовый директор Google не пишет планы – он ищет источники доходов» - добавляет Шмидт.
Где их взять? Если на то пошло - не так уж трудно быстро провести прибыльный проект. Возьмем, к примеру, Google+ - в проекте было задействовано не более 500 человек, включая все этапы: от разработки дизайна, до создания приложений. К примеру, работой над сервисом «Круги» руководил всего один человек. Команды по 5-10 человек создавали свои проекты на общих платформах, наблюдая, за работой коллег. Вся суть в том, что мы не хотим добиться головокружительных результатов и любоваться заголовками в таблоидах, типа «Facebook убит!» Мы просто пытаемся взглянуть на возможности соцсетей по-новому. Важно пробовать и экспериментировать, а не хотеть быть лучшими и уникальными.
Идеальный рынок непредсказуем, он регулируется потребителем, взгляды и потребности людей могут стремительно меняться и вы должны уметь работать этом аду. В идеале разработчики должны наладить оперативную обратную связь с потребителем, которая бы работала без помех. Только тогда вы сможете вносить существенные изменения в собственные проекты и отбрасывать ненужное, не теряя в финансах.
Обратите внимание, на то, что сегодня индустрия высоких технологий стала напоминать обычную промышленность. Если бы, принтеры, способные создавать 3D модели могли бы проектировать изделия в физическом мире: к примеру, если мы сделаем 3D модель молотка и покжаем пользователям, они опробуют ее и мгновенно оповестят нас о том, что какая-либо часть модели не работает. В этом случае у нас появляется возможность оперативно исправить недостатки и снова отослать потребителю. В итоге мы экономим деньги и время. А это немалый ресурс для высокотехнологичного производства.
Безусловно, есть некоторые отрасли, где это сделать не возможно, к примеру авиация или Вфармацевтика. В остальны же отраслях инновации допустимы.
Отмечу, что одной из наиболее серьезных проблем внедрения инновации на производстве является возраст руководителей. Так, компания, большинство сотрудников которой чуть старше 20 лет чувствует сябя иначе, чем компания с рукорводством более старшего возраста. У молодежи нет опыта в построении сложных систем, но есть энтузиазм и азарт. Уметь объединять эти 2 составляющие – вот наивысшее искусство! Когда Ларри Пейдж начал руководить Google он провозгласил, что хочет видеть сильную и мощную корпорацию с энергией молодой компании.
Отмечу, что в свое время инновации активно использовала Sony (к сожалению, сейчас компания уже не та, что раньше), подобной стратегией пользуется и Apple, отбрасывая скучные проекты.
Очевидно, что данный бизнес-подход возможен далеко не в одной компании, но для этого надо иметь определенный образ мыслей и мировоззрение. Нужно уметь бросать вызов, едва начав свой путь, при этом непрерывно обучаясь и создавая новое.
Vova
